RU
Весной 2016 года Росатом объявил о создании компании «Русатом — Автоматизированные системы управления». Гендиректор РАСУ Андрей Бутко в интервью Екатерине Трипотень рассказывает, что мешает выводу АСУ ТП российской разработки на международный рынок, как будет устроена новая компания, каковы ее цели и стратегия.
 — Отечественная АСУ ТП — это продукт для «внутреннего использования» или он может конкурировать с аналогичными предложениями зарубежных производителей?
 — Во-первых, хочу сказать: о технологическом отставании речь не идет! К примеру, мы сейчас для Белорусской АЭС делаем решение, которого нет ни у Areva, ни у Westinghouse, ни у Siemens. ВНИИА им. Н. Л. Духова разработал новейшее поколение управляющих систем безопасности под названием ТПТС–СБ (комплекс программно-технических средств для автоматизированных систем управления технологическими процессами. — Прим. ред.). Они удовлетворяют всем международным требованиям к резервированию, независимости и надежности. Там используется идеология встроенного разнообразия, или диверситета, что позволяет оптимизировать затраты на оборудование. Таким образом, в Белоруссии мы представляем, по сути, новый комплексный продукт, который станет референтным для последующих разработок.
 Проблема в другом. К сожалению, процессы создания оборудования и процессы функционирования предприятия-разработчика не соответствуют мировым стандартам. Начиная от ISO 9001, системы менеджмента качества, и заканчивая рядом стандартов МЭК (Международной электротехнической комиссии), которые определяют правила и подходы к созданию и управлению созданием систем: управление конфигурацией, управление изменениями, управление требованиями. Есть стандарты, которые определяют порядок разработки систем безопасности. Эти стандарты мы не использовали никогда в России или использовали очень точечно, так как не было спроса. Иными словами, это не продавалось заказчику, и заказчик не готов был за это платить.
 А зарубежные партнеры начинают с того, что смотрят, как работает предприятие, насколько оно компетентно, отстроены ли процессы функционирования настолько, чтобы правильный результат на выходе был практически гарантирован. И в этом мы сильно уступаем, и это то, что придется сейчас наверстывать.
 — Из-за этого пока тормозится сертификация российской АСУ ТП в Европе?
 — Да. Первое, что нужно сертифицировать — это процессы управления, бизнес-процессы. Второе — оборудование. Этот путь мы обязаны пройти, иначе мы просто не сможем выйти на рынок. И перед нами стоит двойная задача: во первых, сертифицировать продукт; во вторых, сертифицировать предприятие. Заказчик должен быть уверен, что данное предприятие способно выполнить заказ, который является частью проекта по сооружению АЭС.
 Квалификацию и сертификацию в европейских центрах надо пройти хотя бы один раз, чтобы упростить последующую работу с европейскими надзорными органами.
 — Сколько времени потребуется на сертификацию российской АСУ ТП в Европе?
 — Около двух лет.
 — И референтным проектом для такого комплексного продукта российской разработки, по сути, будет Белорусская АЭС?
 — С точки зрения техники, им станет Белорусская АЭС. Хотя не только она: и Нововоронежская, и Ленинградская станция, и Белоярская станция — все они внесли определенный вклад в референтность. Но базовое решение — это Белорусская АЭС.
 — Это и есть ваша первоочередная задача как руководителя нового предприятия?
 — Первоочередная задача — создать эффективную модель системного интегратора. То есть договориться, каким образом мы будем работать над комплексными проектами. Определить роль, ответственность, полномочия каждого участника проекта. Сформировать требования к каждому из партнеров, перестроить процессы, может быть, где-то достроить. Сейчас они носят локальный характер, специфичны для каждого предприятия, а нужно унифицировать стандарты. Возьмем, к примеру, модель РАСУ как интегратора; каждый исполнитель, каждый подрядчик должен в эту модель встроиться со своей системой управления. А интегратор, в свою очередь, берет на себя ответственность за все этапы жизненного цикла АСУ ТП: от разработки до ввода в эксплуатацию и последующего сервисного сопровождения. Соответственно, интегратор — РАСУ — должен встраиваться в модель генподрядчика, в части компетенций АСУ ТП.
 И третий шаг, параллельное действие: доработка аппаратуры, оборудования и прохождение всех процедур сертификации.
 — Вы говорите, что российская АСУ ТП ни в чем не уступает зарубежным образцам, то есть технических препятствий к прохождению сертификации нет, но при этом требуется какая-то доработка. Что это за доработка?
 — В большинстве случаев доработки не требуется, но необходимо удовлетворить некоторые требования наших заказчиков, а также регулирующих и надзорных органов ряда европейских стран. Это заставляет нас вносить определенные изменения в используемые технические решения. Например, Клуб EUR и ассоциация европейских регуляторов WERNA уже внедрили требования по глубоко эшелонированной защите. На каждом уровне применяется своя аппаратура, выполняющая определенные функции, и уровни между собой должны быть физически разделены. Кроме того, оборудование, выполняющее функции аварийной защиты, и оборудование нормальной эксплуатации также должны быть физически разнесены, чтобы исключить взаимное влияние. Сегодня для европейцев это уже стандарт, которого мы обязаны придерживаться при проектировании АСУ ТП.
 Если брать российские правила и нормы, то в общих положениях обеспечения безопасности атомных станций (ОПБ) есть упоминания о разделении на уровни, но явных требований по физическому разделению нет. Например, в нашем решении система контроля и управления диагностики реакторной установки выполняет и функции аварийной защиты, и функции нормальной эксплуатации, а это одно изделие, один шкаф. То есть их нужно физически разделить, по сути, сделать два шкафа. Эту разработку — частично новую — нужно выполнить, сертифицировать, заложить ее в проект, изготовить и поставить.
 — РАСУ позиционирует себя как системного интегратора и центр компетенций. Кого вы видите в качестве партнеров и как будут распределяться роли участников в проектах?
 — Партнеры очевидны — это предприятия госкорпорации, разработчики и производители различных элементов и подсистем АСУ ТП: ВНИИА, НИИИС, ¬НИКИЭТ, ВНИИЭФ, ¬ВНИИАЭС, ¬СНИИП, ПО «Старт», ПСЗ, ПО «Маяк» и УЭМЗ. Однако этот список не исчерпывающий и, конечно, не означает, что мы закрыты для сотрудничества с другими серьезными игроками на рынке автоматизации крупных промышленных производств. Все зависит от проектов и решаемых задач. Главное в другом — наши партнеры должны принять логику реализации проектов, где у каждого своя важная задача и роль.
 — И какова же эта логика?
 — Роли участников определяются в логике жизненного цикла системы в целом, процесса создания продукта. Например, есть важные игроки, формирующие требования к АСУ ТП и, в какой-то мере, ее общую архитектуру. Это и генеральный проектировщик — НИАЭП-АСЭ, и научный руководитель — «Курчатовский институт», который вообще независим от госкорпорации. Есть ОКБ «Гидропресс» — главный конструктор реакторной установки.
 Есть роль интегратора, ответственного за комплексный продукт, — это РАСУ. И есть роли разработчиков. Все участники бизнеса — по сути, разработчики или девелоперы, обладающие уникальными компетенциями, технологиями и продуктами.
Примерное распределение таково. Оно, возможно, как-то будет варьироваться, комбинироваться от проекта к проекту. Например, на рынке АСУ ТП для новых станций — одна комбинация, на рынке сервиса по продлению срока эксплуатации и модернизации действующих АСУ ТП — другая, на неатомном рынке — третья. В каждом сегменте потенциального рынка РАСУ, очевидно, будет своя конфигурация ролей.
 — Вы — молодой руководитель. РАСУ предстоит объединить абсолютно разные предприятия, со своей историей, со своими авторитетными руководителями. Станет ли это вызовом для вас?
 — На мой взгляд, вызов в другом. То, что вы назвали объединением, на самом деле является партнерством. Мы не говорим, что РАСУ главный, мы считаем, что РАСУ – первый среди равных. В прошлом году все организации, которые на этом рынке работают, собрались и между собой договорились, что пришло время для создания системного интегратора, которому будут переданы не только определенные полномочия, но и совершенно четкая ответственность. При этом каждый из наших партнеров взял на себя определенные обязательства по развитию своего продукта, его соответствию техническим требованиям заказчика и параметрам всей АСУ ТП как единого комплекса.
 Задача интегратора — работать ближе к рынку, собирать сигналы с рынка, формулировать задачи для разработчиков и заниматься непосредственно продажами. Задача обеспечения роста выручки перекладывается в большей степени на РАСУ, а по технике больше ответственности спускается вниз, на разработчиков. Если ты хочешь быть в проекте и идешь вместе с нами в рынок, то, будь добр, выполни вот это и вот это, и еще вот это, и пройди аттестацию, сертификацию и так далее. Если ты это сделал — все, ты в команде.
Модель работающая, есть мотивация и у всех есть понимание: вот такая структура, вот такой игрок, мы играем вдолгую, а не стремимся сегодня урвать какой-то кусок. Наша задача — загрузить отраслевые предприятия надолго, всерьез, создать конкурентную платформу, которая обеспечит на 5–10 лет — такие горизонты — гарантированную работу.
Скажу откровенно: раньше не было системной стратегии развития АСУ ТП как комплексного, целостного продукта. И мы будем это менять.
 — Как будут выстраиваться финансовые отношения между предприятиями-партнерами? Как будут распределяться выручка и прибыль?
 — Получив контракт на комплектную поставку, мы будем выбирать подрядчиков — в первую очередь, из пула участников бизнеса. Соответственно, каждый разработчик получит свой экономический результат, РАСУ как интегратор — свой. РАСУ — это не просто управляющая компания, это и технический, системный интегратор. В компании будет порядка 400 технических специалистов, которым предстоит создавать нам добавленную стоимость. Ведь необходимо все элементы, все подсистемы собрать в единый организм, гарантировать, чтобы все работало правильно. В этом и состоит задача интегратора — передать заказчику оптимально настроенный готовый продукт.
 Основным инструментом распределения выручки от продажи конечного продукта станет подрядный договор. А распределение прибыли по итогам года — дивиденды или еще какой-то вариант — оставим на усмотрение акционеров.
 — Какие цели по выручке и портфелю заказов установлены для РАСУ?
 — Во-первых, есть обязательный командный КПЭ — интегрированный показатель по международной выручке и по новым продуктам. Это общий показатель, который действует по блоку международного бизнеса; если он не будет выполнен, то все, соответственно, недополучат премию. И есть установленный отдельно для меня, для моей компании интегральный показатель по новым продуктам на этот год: выручка должна превысить 4,7 млрд рублей.
 — Вы уже оценили потенциальный рынок?
 — Конечно. Рынок АСУ ТП, только по новым АЭС российского дизайна, которые будут построены до 2030 года, исходя из существующей дорожной карты, оценивается более чем в $5 млрд. Я говорю как о российском, так и о зарубежном рынке.
 — В мире есть признанные лидеры в сфере АСУ ТП. Готовы ли вы побороться с ними и в чем преимущество РАСУ?
 — Мы уже конкурируем с ними, причем на разных континентах. Госкорпорация сегодня входит в число лидеров по количеству возводимых АЭС, и это, безусловно, наш козырь. Однако это и ответственность: мы обязаны наши станции продавать с нашим АСУ ТП, потому что АСУ ТП — это 10 % от стоимости блока, и отдавать кому-то такой кусок экономически нецелесообразно. Значит, надо доказывать зарубежным заказчикам, что у нас и в области АСУ ТП есть свои технологические преимущества. И последняя разработка ВНИИА им. Н. Л. Духова, про которую я говорил и которая сейчас проходит завершающий этап испытаний перед отгрузкой на Белорусскую АЭС, — это железный аргумент в пользу наших компетенций. То, что можно показать и пощупать руками, как говорится. У нас есть современные технологии, с ними можно и нужно идти на рынок, это бесспорно. Но прежде нужно пройти процедуры сертификации и квалификации.
 Ну а если мы выполним свою часть работы и АСУ ТП российской разработки будут устанавливаться на все АЭС российского дизайна, в том числе и за рубежом, то мы автоматически выйдем на уровень крупных вендоров в этой сфере, таких, как Westinghouse, Mitsubishi и другие.
Кроме того, есть вопросы информационной, кибербезопасности. Предположим, поставим мы автоматизированную систему управления иностранного вендора на нашу атомную станцию, а что там внутри, кто знает?
 — Минобороны, транспортная инфраструктура, ТЭК, атомные станции, какие-то опасные объекты — нужно автоматизировать с умом. Не обязательно только с применением российских комплектующих. Так получилось, что эта отрасль потеряна для России — нет отечественных производителей. Тем не менее есть возможность из различных компонентов собирать системы, заслуживающие доверия. Мы знаем, как это делать.
 Плюс, кроме атомной энергетики, есть другие сегменты, где наш задел не использовать было бы просто неправильно! В конце концов, мы рассчитываем на то, что за ближайшие пять лет сможем нарастить долю проектов на неатомных рынках до 15–20 % от общей выручки компании. Я думаю, это хорошее дополнение к нашему основному портфелю заказов.
 — Неатомные сегменты — это прежде всего нефтегазовый сектор?
 — Да, нефтегаз, электроэнергетика, плюс инфраструктурные отрасли, в том числе железнодорожный транспорт, машиностроение, всевозможная химия, нефтехимия. С рядом компаний у нас уже идут переговоры, говорим о конкретных пилотных проектах.
 Тем более что экономическая конъюнктура этому способствует. С одной стороны, санкции, с другой — курс валют, в результате все решения, например, Omron и Bombardier стоят сейчас в три раза дороже. Опять же напомню об информационной безопасности. В условиях, когда 95 % систем — зарубежные, возникают огромные технические риски.
Есть конкретные примеры в нефтянке, когда из-за санкций вендор не продлил договор техподдержки, и насосная станция остановилась, ее невозможно было запустить. Кому такое нужно? Это уже не вопрос финансов или экономики, это вопрос безопасности инфраструктуры критически важных объектов.
 — Получается, что западные санкции и девальвация сыграли на руку Росатому и стали катализатором активных действий в сфере АСУ ТП?
 — Экономически стало очень эффективно производить этот продукт, мы можем сильно конкурировать по цене. Клиенты начали искать решения в России. И выяснили, что могут их найти. Например, у нас.
 

 
 

Источник: «Атомный эксперт»
Гендиректор РАСУ Андрей Бутко: «Работать ближе к рынку»
Гендиректор РАСУ Андрей Бутко: «Работать ближе к рынку»