Генеральный директор АНО «Корпоративная Академия Росатома» рассказала, о важности партнерских отношений, о том, как стать гибким руководителем и найти баланс между интересами сотрудника и интересами компании.
- Юлия Борисовна, как для вас соотносятся понятия лидерство и человекоцентричность?
- Для меня человекоцентричность — это современное прочтение лидерства. Оно невозможно без диалога и партнерства. Партнерства с будущими кадрами — школьниками и студентами. С заказчиками, стейкхолдерами, и, конечно, с сотрудниками.
Мы видим сильный запрос от сотрудников – на внимание руководителей к многогранной личности человека с ценностями, талантом и опытом. Этот запрос существует независимо от возраста и поколения. Молодежи нужна постоянная обратная связь и поддержка руководителя, учет их персональных потребностей и запросов. Людям постарше тоже нужен индивидуальный подход, который для них проявляется в заботе и интересе к их опыту и мнению.
- Раньше лидерство с директивным, «красным» методом управления считалось безальтернативным. С учетом запроса на человекоцентричность, актуален ли сейчас такой метод?
- Давайте решим на переправе, что не существует идеальных методов управления – на 100% «красный» или, например, «синий», основанный только на регламентах. В управлении чаще всего используются многие методы и «цвета». Вопрос лишь в концентрации того или иного «цвета», в соотношении оттенков. Зачастую то, что может казаться директивным методом управления, является для лидера поиском баланса между ориентированностью на сотрудников и на бизнес-задачи. Очень просто быть человекоцентричным в ущерб бизнес-ориентированности, гораздо сложнее выстроить баланс – между интересами, потребностями сотрудника и целями всей команды, всего бизнеса. Этот баланс может проявляться в праве сотрудника на удаленную работу, но при безусловном сохранении эффективности. Или в свободе выбора пакета бенефитов в рамках определенных бюджетов. Организации делают процессы компании проще и приятнее для сотрудников. И в основе может лежать не только прагматичный подход сделать процесс дешевле, но и внимание к запросам людей, как внутренних клиентов. Все это не отменяет права руководителя спрашивать результат и требовать профессиональное выполнение работы.
При этом надо учитывать, что у всех свои запросы. Как в выражении: «На вкус и цвет товарища нет. Нередко те, кто хотел работать на «удаленке», потом с радостью уходят с нее, со словами, что при таком графике размывается граница между рабочим и личным временем.
- Получается человекоцентричность – это умение достигать компромисса и баланса интересов?
- Я бы сказала, что это шире. Человекоцентричность – это принцип управления, при котором человек ставится в центр ответственности за результат. И процессы выстраиваются таким образом, чтобы путь сотрудника или клиента был максимально эффективным как для самого сотрудника, так и клиента компании. Человекоцентричность – свойство не только организации, но и самого человека. Это наше отношение к другим, наша готовность быть партнёрами, слышать, вступать в диалог. Александр Радищев еще в 18 веке сказал: «Только тогда станешь человеком, когда научишься видеть человека в другом».
- Какие признаки есть у человекоцентричных организаций?
- Первое – компании во всех процессах ориентируется на интересы человека как личности, как части рабочей команды и как члена общества. Второе - человекоцентричная компания дает возможности для карьерного роста, обучения и личного благополучия каждому сотрудника. Третье – такая организация оказывает позитивное влияние на качество жизни людей на территории своего присутствия. Кроме того, человекоцентричная организация заботится об удобстве взаимодействия с клиентами, зная их потребности, боли и чаяния.
- Как может быть определена та демаркационная линия, где заканчивается ответственность работодателям и начинается ответственность сотрудника за свое развитие? Как найти баланс на уровне компании?
- Предполагаю, что этот баланс складывается из трех взаимопересекающихся элементов: способностей компании анализировать потребности в навыках и компетенциях сотрудников; создание возможностей для их непрерывного развития, мотивации сотрудников к обучению и развитию.
Работодатель в лице непосредственного руководителя подписывает социальный контракт, несет ответственность за материальную компенсацию труда, создание развивающей среды, предоставления возможностей для профессионального и личностного роста, условий для достижения определенных целей. Сотрудники несут ответственность за то, что они пользуются предоставленными возможностями и ответственно выполняют свою работу, частью которого является и обучение, дают обратную связь работодателю. Это часть их контракта. И если мы взяли метафору с границей – в этой обоюдной ответственности нет пограничных столбов и тех, кто подскажет, что следующий шаг: уже другая территория. Это процесс более сложный, как всё живое, больше похожий на свойства сообщающихся сосудов.
- Как быть с тем, что в обществе преобладают патерналисты, те, кто не хотят брать ответственность за свою жизнь, а предпочитают, чтобы за них все решали?
- Тут как в известном анекдоте про мужика, который тонул, молился Богу и отказывался от проплывающей лодки, вертолета и другой поддержки, которую в ответ на его молитву направлял ему Бог. И в итоге утонул, упрекая на том свете Бога, что оставил его в беде. Ответственность за собственное развитие, так же, как и за собственные поступки, формируется в детстве, точнее – в подростковом возрасте, в частности, через тренировку самостоятельного выбора и доделывания дела до конца с хорошим результатом.
Взрослых патерналистов, у кого не сформирована ответственность, можно погрузить в среду, в которой невозможно не развиваться, но с соответствующими рисками, без гарантированного успеха. Патерналист может повторить путь мужика из анекдота. Что можно сделать? Вводить обязательное обучение, которое сможет «пробудить» смелость принимать решения и нести ответственность за них. Также важно давать обратную связь, в том числе от коллектива. Работать с коучем, если компания располагает такой возможностью. Ставить задачи, требующие не только всех имеющихся на данный момент у работника компетенций, но и включения скрытого потенциала, с правильной поддержкой от наставника. Это поможет сотруднику войти в зону развития и сделать следующий шаг.
Важно создать такую систему, такую внутреннюю среду развития, в которой сотрудник всегда мотивирован делать этот следующий шаг. Он разделяет ценности и цели компании, и всё что он делает, отвечает его собственным интересам и видению. При этом, каждое его решение и действие приносит пользу всей команде.
- Есть ли базовый набор, гигиенический минимум практик, процессов для организаций, которые называют себя человекоцентричными?
- Для меня базовый набор выглядит так – признать права сотрудника быть тем, кем он хочет быть, создать все возможности для его саморазвития и инструменты для двухсторонней коммуникации. И когда все это не только заявляется, но и выполняется, мы можем сказать, что компания человекоцентрична не на словах, а на деле.
